Mesurer comment le travail se fait vraiment, et ce que les gens viennent y chercher
Pour tenir leurs objectifs, vos équipes passent une partie de leurs journées à rattraper ce qui a mal marché ailleurs.
Nous mesurons ce temps avec elles, activité par activité, et nous vous disons ce qu'il coûte et ce qui le produit.
Chaque jour, elles relancent un fournisseur qui n'a pas livré, refont un document mal rempli, contournent une procédure qui bloque. Ces heures sont payées comme les autres. Elles n'apparaissent dans aucun tableau de bord, et une partie d'entre elles ne produit rien pour votre client.
Demander un premier échangeVoir le déroulement du diagnostic
le métier pour lequel vous les avez recrutés
autre chose que ce métier
Sur cent moments de travail mesurés. Composant réel de la plateforme, jeu de données de démonstration.
- Vous gardez la main : aucun plan d'action n'est diffusé avant votre arbitrage.
- Une demi-journée d'atelier par groupe de travail.
- Aucun agrégat publié sous cinq répondants.
- Une proposition n'est retenue que si l'objectif reste le même et la valeur produite intacte.
Soigner le travail pour ne pas avoir à soigner celles et ceux qui travaillent.
Les méthodes classiques, quantitatives, consistant à compter les temps, sont inopérantes.
Il faut qualifier les temps pour comprendre ce qu'ils produisent, ce qui les parasite et ce qui pourrait être changé.
La méthode des qualités de temps, MQT, permet, avec les collaborateurs, de révéler ces coûts cachés et d'agir sur leurs causes. L'objectif : améliorer la qualité du travail pour améliorer à la fois les résultats et la qualité de vie et des conditions de travail.
Comment ? En soignant le travail.
L'impact sur la performance peut être important. Celui sur l'engagement l'est tout autant : l'engagement cesse d'être une injonction pour devenir l'effet induit d'un travail soigné.
L'objectif n'est pas de les faire travailler davantage. C'est de leur permettre de mieux travailler.
Moins de temps parasités, plus de temps consacré à la création de valeur.
Ce que d'autres ont déjà mesuré
En Europe, 53 pour cent des salariés ont droit à une formation pour mieux supporter le stress, et 35 pour cent voient leur employeur toucher à l'organisation du travail elle-même.
Ces deux chiffres viennent de l'enquête OSH Pulse 2025, menée par l'agence européenne pour la sécurité et la santé au travail. Vingt-cinq mille personnes en emploi ont été interrogées dans les vingt-sept Etats membres. Ils ne disent pas que les entreprises font mal leur travail. Ils disent où va l'effort aujourd'hui : plus souvent vers la personne qui encaisse la charge que vers l'organisation qui la produit. Les deux constats suivants décrivent cette charge, et aucun des trois ne dit ce qui se passe chez vous.
53 %
des salariés européens ont droit à une formation pour mieux supporter le stress.
Ils ne sont que 35 pour cent à voir leur employeur toucher à l'organisation du travail elle-même. Dix-huit points séparent ce qui outille la personne de ce qui change sa charge, et c'est le seul des trois chiffres qui décrit une décision d'employeur.
44 %
des travailleurs européens subissent une forte pression du temps ou une surcharge de travail.
C'est le premier facteur de risque psychosocial déclaré en Europe, devant tous les autres. Il ne décrit pas des personnes fragiles, il décrit une organisation.
34 %
des travailleurs européens déclarent que leurs efforts ne leur sont pas rendus, ni en salaire, ni en perspectives, ni en reconnaissance.
Eurofound pose la question autrement, sur un autre échantillon, et trouve 30 pour cent chez les femmes et 24 chez les hommes. Deux mesures indépendantes, le même constat : le sentiment concerne un travailleur sur trois ou sur quatre, pas une minorité.
EU-OSHA, Flash Eurobaromètre OSH Pulse 2025, volet stress et santé mentale au travail, 25 688 entretiens dans les 27 Etats membres, terrain du 31 mars au 14 avril 2025, réalisé par Ipsos European Public Affairs · Eurofound, European Working Conditions Survey 2024 · Enquête déclarative : le lien entre le travail et le trouble est établi par la personne interrogée, pas par un médecin
Aucune enquête de ce type ne descend dans une entreprise en particulier. Nous mesurons chez vous comment le travail se fait réellement, activité par activité, afin de pouvoir changer ce qui le rend difficile.
Le déroulement
Un diagnostic conçu pour produire des résultats
Cadrer
Embarquer
Révéler
Comprendre
Décider
Transformer
| Étape | Votre implication | Ce que le diagnostic produit |
|---|---|---|
| 01Cadrer | Une réunion avec votre direction et votre DRH pour définir le périmètre, les métiers concernés, le calendrier et les modalités de restitution. | Un cadre clair et partagé : participants, périmètre, données recueillies, restitutions et décideurs. |
| 02Embarquer | Un temps collectif avec les managers, collaborateurs et parties prenantes pour expliquer la démarche, son utilité et ses règles du jeu. | Les conditions de confiance et de participation nécessaires pour accéder au travail réel et obtenir des données fiables. |
| 03Révéler | Une demi-journée par groupe de travail avec les collaborateurs concernés. | Une mesure de l'efficience réelle : temps parasités, sources des dysfonctionnements, coûts cachés et situations qui empêchent de travailler comme prévu. |
| 04Comprendre | Deux temps de restitution : une plénière avec les parties prenantes, puis une restitution dédiée à la direction. | Une vision claire des leviers de progrès, à l'échelle de l'organisation comme de chaque équipe ou activité. |
| 05Décider | Votre direction arbitre les priorités, les moyens et le calendrier. | Des plans d'action construits par les équipes : quoi changer, qui agit, avec quels moyens, dans quel délai et avec quels indicateurs. |
| 06TransformerOption | Un accompagnement dans la mise en œuvre des actions retenues. | Des changements qui s'installent dans le travail réel et des résultats suivis dans le temps. |
Une seconde mesure, un an plus tard, dit ce que les plans d'action ont changé. Elle n'a lieu que si l'accompagnement de la sixième étape a été retenu.
Trois mesures
Trois questions. Trois mesures. Aucune ne remplace les autres.
Efficience organisationnelle
L'efficience mesure si le temps de travail est de qualité.
Elle permet de voir ce qui produit de la valeur et ce qui, au contraire, mobilise du temps en générant des coûts. Agir sur ces temps a un impact positif sur la QVCT.
Méthode des qualités de tempsSens au travail
Le sens mesure ce qui donne de la valeur au travail pour ceux qui le font.
Il permet de comprendre ce qui rend leur travail significatif pour celles et ceux qui le portent : utile, compréhensible et engageant.
Méthode XYZRôles et postures managériaux
Les postures mesurent la manière dont le travail est encadré.
Elles permettent d'identifier comment les décisions sont prises, comment les collaborateurs sont associés et quel niveau d'autonomie leur est donné.
Test des 5 posturesCes trois mesures répondent donc à trois questions différentes. Dans votre organisation :
- Le travail est-il efficient ?
- Le travail a-t-il du sens ?
- Le travail est-il encadré avec pertinence ?
Un même périmètre peut nécessiter une seule mesure, deux ou les trois. C'est le cadrage qui permet de déterminer lesquelles sont pertinentes.
Efficience organisationnelle
Savez-vous combien vous coûte, chaque année, le temps que vos équipes passent à rattraper ce qui a mal marché ailleurs ?
41 %de temps de travail de non-qualité
Exemple sur données fictives
Toute organisation produit des coûts cachés qui dégradent sa performance et l'engagement des collaborateurs.
La méthode MQT permet de les révéler et de les traiter avec discernement : certains peuvent être éliminés, d'autres transformés.
Son point de départ est simple : tous les temps de travail n'ont pas la même qualité. Certains créent de la valeur ; d'autres génèrent des coûts et obligent à attendre, douter, bricoler, contourner, refaire, s'ajuster ou prendre des risques.
La MQT ne cherche donc pas, comme les approches classiques de mesure du temps, à compter les temps pour les réduire. Elle les qualifie pour identifier les temps de non-qualité, comprendre ce qu'ils coûtent et agir sur leurs causes. Lorsque cette action permet de réduire certains temps, c'est une conséquence du diagnostic, pas son objectif de départ.
Des ateliers pour mesurer et améliorer la qualité des temps de travail
La méthode repose sur des ateliers avec les collaborateurs, réunis par métier et guidés de bout en bout par nos consultants.
Ils identifient les temps de non-qualité, en mesurent le poids, les coûts et les conséquences, en recherchent les sources et proposent des solutions, à objectifs et valeur produite équivalents.
Le diagnostic n'est donc pas posé sur les équipes. Il est produit par ceux qui font le travail.
Ce que vous obtenez
Deux rapports, global et par entité, présentent :
- le taux d'efficience global de l'organisation ;
- le taux d'efficience de chaque entité (service, équipe…) ;
- la cartographie des temps de non-qualité, leur poids dans les coûts, leurs conséquences et les solutions permettant de les traiter.
Plus de la moitié de cette inefficience se concentre sur deux causes.
Répartition des causes
- Coordination31 %
- Information23 %
- Ressources18 %
- Décision12 %
- Expertises9 %
- Motivation7 %
Extrait de restitution, données fictives
Soigner le travail pour ne pas avoir à soigner celles et ceux qui travaillent.
Sens au travail
Vos collaborateurs trouvent-ils dans leur poste ce qu'ils y cherchent ?
Quinze minutes, trois questions, aucune liste de réponses toutes faites. Le collaborateur écrit avec ses mots ce qui rendrait un travail motivant à ses yeux, puis mesure ce que son poste lui en donne. Deux chiffres en sortent : ce que le poste satisfait en tout, et ce qu'il satisfait de ce qui compte le plus. Sous 50 pour cent, on parle d'une tendance à la crise de sens.
L'entretien qui suit se conduit sur une trame fournie. Le collaborateur y arrive avec sa proposition d'aménagement, sous la même double contrainte : même objectif, même valeur produite.
Degré de signification globale62 %
Seuil de lecture
Satisfaction des mobiles critiques38 %
Seuil de lecture
Extrait de restitution, données fictives
Rôles et postures managériaux
Vos managers dirigent-ils de la même manière en situation normale et en situation de crise ?
Donner du sens au travail et améliorer son efficience ne suffit pas : encore faut-il que les managers sachent accompagner leurs collaborateurs dans ces évolutions.
Le rôle et la posture qu'ils adoptent doivent pouvoir s'ajuster au contexte et à la maturité de leurs interlocuteurs. La méthode distingue trois rôles managériaux et cinq postures pour aider à questionner ces choix.
Rendre le management moins aléatoire
Le test des 5 postures, augmenté d'apports et de partage d'expertise, confronte les managers à neuf situations. Il permet d'interroger et de conforter la pertinence des rôles et postures adoptés face à différentes situations et différents interlocuteurs.
L'objectif est de rendre moins aléatoire un management confiant, bienveillant et exigeant, capable d'accompagner aussi bien la recherche d'efficience que le management par le sens.
Extrait de restitution, données fictives
Le sens donne une direction. L'efficience améliore le travail. Le management crée les conditions pour que les deux prennent corps dans l'action.
L'effissens
L'effissens pour pérenniser l'engagement des collaborateurs par le sens de leur travail et du projet qu'ils servent
L'effissens, néologisme créé par Karim Benameur en 2003, réunit deux quêtes : l'efficience et le sens.
Toute performance est aléatoire sans engagement, et tout engagement est aléatoire sans sens.
Ce que vise le management est l'engagement durable des collaborateurs au bon niveau : ni l'implication, ni le dépassement, mais l'application. S'appliquer à bien faire les choses, à soigner le travail pour un travail soigné.
- efficacité
- viser un résultat coûte que coûte.
- efficience
- viser une performance portée par la qualité des processus.
- effissens
- viser l'engagement sur une performance significative pour ses parties prenantes.
Deux cas de figure
Un projet d'entreprise efficiente n'ayant pas de sens pour ses collaborateurs génèrerait un engagement aléatoire, rendant aléatoire sa performance.
Sur la matrice : quête de sens
Un projet d'entreprise chargé de sens pour ses collaborateurs, mais porté par une organisation inefficiente, génèrerait des coûts dépassant les avantages du sens, de l'engagement et de la performance des collaborateurs.
Sur la matrice : sur-engagement compensatoire
L'effissens est la quête fondamentale d'une organisation. Elle soigne le travail pour ne pas avoir à soigner celles et ceux qui le portent.
sur-engagement compensatoire
Vos équipes rattrapent ce qui ne marche pas, et cela leur coûte.
effissens
Le travail produit, et il tient debout celles et ceux qui le font.
contre-sens
Ni résultat ni raison de se lever : c'est là que les départs se décident.
quête de sens
L'organisation tourne, mais chacun se demande à quoi bon.
59 pour cent d'efficience, 62 pour cent de sens : l'efficience passe sous le pivot alors que le sens tient encore. Ce sont les équipes qui absorbent l'écart, et cela leur coûte.
Le manque de sens coûte du temps. Le temps perdu coûte du sens.
Ces deux parts comptent des causes identifiées, quand l'efficience compte des moments de travail.
Exemple sur données fictives
- Part des temps parasités dont la source est le déficit de motivation
- 7 %
- Part des temps parasités dont la conséquence relève de la perte de sens, de la perte de motivation ou du travail empêché
- 26 %
Une enquête d'engagement recueille ce que vos salariés pensent de leur travail. Nous leur faisons décrire ce qu'ils font, activité par activité, puis nous chiffrons ce que chacune produit et ce qui la gêne.
| Critère | Baromètres d'engagement | Katartia |
|---|---|---|
| Ce qui est mesuré | Des perceptions déclarées | Le travail réel, action par action |
| D'où vient le diagnostic | D'un questionnaire standardisé | De vos collaborateurs, chaque constat validé par les pairs |
| Ce que vous recevez | Des scores et des tendances | Des causes, des coûts, des préconisations et des plans d'action |
| Le rôle de vos équipes | Répondantes | Elles produisent le diagnostic et les préconisations, votre direction décide |
| L'IA | Traitement rarement documenté | Elle propose, les humains valident, tout est tracé |
| Après le diagnostic | Un rapport | Des plans d'action pilotés dans l'outil, et une seconde mesure quand ils ont été menés. |
| L'indicateur de synthèse | Un score global | Aucun. Efficience et sens se lisent côte à côte : un chiffre unique cacherait laquelle des deux décroche. |
Ce que votre DSI et votre DPO vont demander.
Trois garanties appliquées par le produit, pas seulement annoncées ici. Le dossier de conformité est remis sur demande.
Le collectif dit ce qu'il faudrait faire. Votre direction seule dit ce qui sera fait.
- Chaque constat est validé par les pairs avant d'entrer dans le rapport.
- Une proposition n'est recevable que si l'objectif reste le même et la valeur produite intacte.
- Les calculs et les classements ne sont pas affichés pendant l'atelier. Les participants découvrent les résultats à la restitution.
- Les plans d'action ne sont diffusés qu'une fois arbitrés.
Personne n'est nommé, aucune équipe n'est classée.
- Aucun agrégat sous cinq répondants. Le contrôle est fait sur le serveur : la donnée n'est même pas envoyée à l'écran.
- Aucune vue ne compare les équipes entre elles. Aucun export non plus.
- Chaque collaborateur contrôle le partage de ses réponses individuelles. Par défaut, rien n'est partagé nominativement.
- L'outil ne propose jamais de supprimer le temps que vos équipes consacrent aux objectifs des autres. Votre direction reste libre de le faire.
Vous pouvez partir avec vos données, et relire tout ce que l'IA a proposé.
- Base de données et sauvegardes en région Paris.
- Chaque intervention de l'intelligence artificielle est journalisée : la fonction appelée, le modèle, l'entrée, la sortie, et la personne qui a validé.
- L'ensemble des données de votre organisation est exportable, en données structurées et en documents.
- À l'échéance, le lien entre la personne et ses réponses est détruit automatiquement. Les réponses restent, sans porteur, dans les agrégats.
Faire diagnostiquer, ou se certifier.
Pour les organisations
Faire diagnostiquer votre organisation.
Vous cherchez à savoir ce que votre organisation coûte à ceux qui la font tourner. Vous repartez avec une mesure, ses causes nommées, et des plans d'action écrits par vos équipes, pas avec un rapport qu'il vous resterait à traduire en actions.
Pour les consultants
Se certifier aux trois méthodes.
Vous animez déjà des diagnostics, ou vous voulez le faire. La certification aux trois méthodes ouvre les outils : vous achetez des crédits, chaque campagne en consomme. Elle vous fait aussi entrer dans le réseau qui fait évoluer les méthodes.
Questions fréquentes
- La loi nous oblige-t-elle à agir sur l'organisation du travail ?
- Oui, et le texte est explicite. L'article L. 4121-2 du Code du travail énonce neuf principes généraux de prévention. Le quatrième est d'adapter le travail à l'homme, en agissant sur la conception des postes, le choix des équipements et les méthodes de travail. La Cour de cassation a précisé en 2015 que l'employeur s'exonère en justifiant, pièces à l'appui, des mesures qu'il a prises : une démarche mesurée et tracée est exactement cette pièce.
- Et si le diagnostic fait remonter des sujets difficiles ?
- C'est son objet. Ils arrivent en état d'être tranchés. Une proposition n'est recevable qu'à objectif et valeur produite constants, les classements ne sont pas montrés pendant l'atelier, et aucun plan d'action n'est diffusé avant votre arbitrage.
- Combien de temps mes équipes y consacrent-elles ?
- Un temps collectif pour présenter la démarche, puis une demi-journée d'atelier par groupe de travail de six à sept personnes, et la plénière de restitution. Si le sens ou les postures sont mesurés, un quart d'heure de questionnaire par personne. Votre direction : le cadrage, sa restitution dédiée et l'arbitrage.
- Mes managers sont-ils évalués ?
- Non. Le test des postures sert la prise de conscience, il ne compare pas les personnes, et chaque restitution le rappelle. La vue d'équipe ne montre qu'une distribution : aucun profil n'y porte de nom.
- Mes données sont-elles protégées ?
- Hébergement dans l'Union européenne. Aucun agrégat publié sous cinq répondants. Chaque collaborateur contrôle le partage de ses réponses. Chaque intervention de l'IA est journalisée.
- Faut-il créer des comptes pour nos collaborateurs ?
- Non. Vos collaborateurs répondent avec un code, sans compte et sans identité. À l'échéance de la session, le lien entre la personne et ses réponses est détruit automatiquement. Les réponses restent dans les agrégats, et plus personne ne sait qui les a données.
- Que devient notre diagnostic si nous arrêtons ?
- Il vous appartient. Tout est exportable, en données structurées et en documents, et tout est effaçable sur demande.
- Combien cela coute ?
- Il n'y a pas de grille, parce qu'un diagnostic se dimensionne. Le nombre de périmètres, le nombre de groupes métier, les outils retenus parmi les trois, et l'accompagnement des plans d'action si vous nous le confiez. Écrivez-nous en indiquant votre effectif et ce que vous cherchez à mesurer : nous répondons avec une estimation chiffrée, pas avec une plaquette.
Soigner le travail pour un travail soignant.
Mesurer ne suffit pas et ne prétend pas suffire. Ce que vos équipes écrivent, votre direction l'arbitre, et ce qui est décidé se suit dans le temps.